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專訪蘭湘子陳波:湘菜之王是如何煉成的?

by admin - 2024-11-30 12 Views

蘭湘子5年开出300多家店,一躍成爲湘菜之王,是近兩年餐飲業的一個現象級品牌。它的企業文化、經營理念、造節營銷等,被業內外關注和研究,被許多同行模仿和借鑑。它也通過自身的迅速崛起,帶動了整個湘菜品類的快速發展。

蘭湘子的階段性目標是未來三年开到1000家店,成爲中式正餐的頭牌。這個目標比較宏偉,不過它的擴張卻又定力十足。在一些知名品牌紛紛开放加盟的今天,它堅持直營;在餐飲出海熱浪襲來時,它堅持先做好國內市場,开到千店再說。

這是一個值得深入探究的品牌。在它的幾家門店,餐寶典和店面管理層有過較爲細致的溝通,現場感受了蘭湘子一线員工的行事風格與工作狀態;在它的公司總部,餐寶典也和多位員工打過交道。正所謂“物以類聚,人以群分”,真誠、務實、敏捷,奉行“沒有最好,只有更好”,蘭湘子能取得驕人的成績,不是沒有道理的。

近日,餐寶典在蘭湘子總部對其聯合創始人陳波作了一次專訪,詳細聊了聊蘭湘子的核心優勢、幹飯節、遇到的挑战和對行業的貢獻等,他也分享了對湘菜的現狀與未來趨勢的一些看法。以下是訪談實錄:

Q:餐寶典,A:陳波

1 未來三年开到1000家

Q:蘭湘子目前330多家店,到今年年底能有多少家?

A:現在確定的數字是年底能到380,主要分布在華中和華北,其中北京按規劃是到20家。

Q:未來預計能开多少家?

A:我們有個階段性的目標,希望在未來三年達到1000家。目前在中式正餐領域還沒有超千家的品牌,我們希望能成爲整個中式正餐領域的頭部品牌。其實按照現在全國購物中心還沒有進入的體量來講,一兩千家店是沒有問題的。我們現在湖北、浙江、江蘇、陝西在下沉,河南在逐步下沉,其他的區域都還沒有完全下沉,所以還是有很多機會。

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Q:現在餐飲出海很熱,蘭湘子考慮過出海嗎?

A:可能三年之後吧。我們在战略上還是比較冷靜的,還是要先完成第一個階段的目標,就是達到1000家再說。你看我們去一個城市或者一個省,你就要帶一個團隊過去,對吧?出國意味着重新創業,它一定需要一個更強的團隊過去。那如果有一個這樣更強的團隊,我們就應該放在去打華南市場,而不是說出海,也就是“攘外必先安內”。

Q:這個過程有可能會加速吧?

A:對,也有可能會在三年之內。

2 爲顧客提供超預期的用餐體驗

Q:作爲這兩年餐飲行業的一匹黑馬,您認爲蘭湘子做對了什么?

A:在我們做之前,其實商場也有一些小的區域品牌在做湘菜,但是他可能就是在單個城市去做,而且也都是400到600平方,帶包間。像我們就做了一些差異化,面積在200方左右,不設包間,不賣酒也不賣涼菜,然後人均消費比快餐高一點點。

用快餐的效率去做正餐,這是一個創新,也是基於對顧客底層需求的思考。就是我中午兩個小時的用餐時間,不想點外賣,想找個舒適的環境用一個小時用完一餐,然後還可以休息。沒有人發現顧客有這樣的需求,沒有人洞察到;但是我們洞察到了,提供了解決方案,所以就興起了。

Q:蘭湘子的核心優勢有哪些?

A:我們認爲,是給顧客提供了既好喫下飯又性價比高的一個工作餐,幫顧客解決了效率問題,這是從顧客層面來講。

那從企業經營的角度來講,怎么樣實現這一點?我覺得就是過去幾年我們一直在運營上做了很多的精細化,比如說我們圍繞着“上菜快,喫得爽”,就如何讓顧客覺得更快、更爽這兩件事情去做了很多的延展和提升。

比如說在快的維度上,我們從產品結構、動线和整個的運營模型上持續地在做優化。像我們就做了一個“25分鐘菜上齊”的承諾,不斷去說,堅持去做,在顧客心智上其實是形成了一定的影響和效果的。

在爽的維度上,我們也做了很多細節,比如說不好喫隨時可以退;比如說你點一碗米飯,沒喫飽,然後點第二碗,怕喫不完,那就可以只加半碗;還有紙巾和打包盒免費,點餐後超過25分鐘贈菜,等等。就是讓顧客在整個用餐的全鏈條有一個好的體驗,而不光是說你覺得好喫就可以。

我們就是用快餐的效率,去給消費者提供正餐的體驗,這其實是一種審美。翻譯成我們內部語言就是,蘭湘子是能夠爲顧客提供超預期的用餐體驗的那種餐廳。什么是超預期?就是你只掏50塊錢來消費,但是感受到了80塊錢的消費體驗。

Q:贈菜的情況多嗎?

A:我們去年一年大概送出去500萬(元),超時就要送。

Q:那也就是說隨着門店增多,還會上升?

A:對,是的。在這個方面我們是沒有做管控的,就是以顧客滿意爲准,在內部也沒有說送了之後要怎么去處理,都沒有。

3 爲顧客打造專屬活動

Q:爲什么會做“幹飯節”?

A:主要是想爲顧客打造一些專屬活動。蘭湘子的顧客以25—35歲的白領居多,他們(外出就餐)的底層需求是既要下飯又要好喫還要高性價比,這樣的一個剛需。既然是這樣,那我們就去給他打造“幹飯”的概念,配套出來的就是“幹飯節”。

通過幹飯節這樣的落地活動,讓他更快速、更深入地去了解蘭湘子這個菜是如何下飯、如何具有性價比,讓知道的顧客加深印象,同時讓不知道的顧客通過這個活動去了解。

Q:現在又有“新米節”?

A:“新米節”也是爲“幹飯節”去做的配套,本身的邏輯還是幹飯。就是我告訴你這是一碗好米,你可以選擇去蘭湘子的餐廳去喫,也可以买回去在家裏喫。這個米在門店和线上商城都可以买到。

Q:“幹飯節”辦了兩屆,效果怎樣?

A:我們用什么來衡量效果?第一個是話題的熱度,第二個是线下參與人數。不會說要通過這個節去幫助門店提升多少業績,更多的是看門店所在的商圈有多少人去參與這個活動,多少人走進幹飯節的現場去互動。

Q:“幹飯節”一般籌備需要多久?

A:兩個月。我們明年如果4月份做的話,可能從2月份就开始啓動,確定方案,然後3月份預熱,4月份开始做。每一次做也都在迭代,明年我們會讓它的熱度更高更持續,每年一個新意。

4 實現校企合作的三方共贏

Q:蘭湘子在發展過程中,會存在什么挑战?

A:主要有三點,第一個就是人才的規模化復制;第二個是產品標准的還原,這方面店越多難度越大;第三個是單店盈利模型的適配,就是從一线开始,到四线甚至於五线城市,面對不同的消費水平和用戶喜好,你的盈利模型和產品如何去適配的問題。

Q:在人才這一塊,蘭湘子有什么解決辦法?

A:我們現在是做了很多校企聯合的定向訓練班,比如廚師,我們跟新東方(烹飪學校)做了校企共建班,跟很多旅遊學院去做一些管培生的定向輸出和培訓計劃,再就是由自己的商學院提前去儲備人才。

Q:校企合作這方面有些什么經驗可以分享嗎?

A:經驗談不上,就說我們怎么做的吧。比如我們跟新東方合作,是把蘭湘子的廚房1:1建到學校,然後從產品的結構、文化、標准、流程去全面地跟學生做培訓。這就意味着一個新東方的學員,在他最後一年要畢業的時候,或者他剛入學的時候,他學的就是咱們的產品標准和文化。

我覺得這是很重要的一個點。就是說他不光是在學校學炒菜,同時還了解到有一個叫蘭湘子的品牌,他們是怎么做的,他的企業文化、顧客理念和發展規劃是什么,未來我去了會有怎樣的發展。蘭湘子是從文化到標准到技術全維度地去教,相當於我完全是把你當做我的一個新員工來培訓。

Q:這種模式成本不低吧?

A:在我們可接受範圍內。其實這也是個三方共贏的事:學校的就業率有保證,學生的就業能落實,我們企業的用人能解決。

Q:你們是怎么想到要這么做的?

A:這是一個自然產生的想法,就是大家覺得招不到人,人不夠用,那我們爲什么不跟烹飪學校去合作呢?就开始做。一开始可能是你給我輸出學生,輸出了之後發現這不是我想要的,已經進來的也會流失,那怎么辦?那我直接去學校幫你培訓,幫你講課。最後發現又不行,你這些設備不符合我的要求,那我就在你這裏建一個我的廚房。這一系列都是自然生長出來的,就是不斷去做、去思考、去復盤,然後不斷地去迭代,最後演變成現在這個模式。

Q:門店對服務員的年齡有要求嗎?

A:沒有什么要求,因爲現在整個行業都招不到人,幹服務行業的年輕人越來越少了。

Q:兼職呢?

A:兼職的模式我們還沒有完全跑通,它在服務體驗方面很難做到標准化,那兼職人員可能只能來做打掃衛生或者收台這樣的一些工作。但其實這些工作也是需要技術的,比如說熟手員工他可能1分鐘搞定收台,兼職可能就得3到5分鐘。

Q:遇到高峰期怎么辦?

A:我們現在對門店的要求是,你要按照節假日的用人需求去配置。如果你能夠拆成周內是全職員工、周末用兼職,你能配到那最好;你要配不到,那就必須按節假日滿配,你不能說因爲成本高就按周內來,然後周末湊合,那不行。

5 帶動全行業精細化管理

Q:蘭湘子對餐飲行業的貢獻,您認爲有哪些?

A:第一個,從品類維度來講的話,我覺得在湘菜的這個高速發展階段是做了貢獻的,讓更多的人進入湘菜這個賽道,也讓全國更多消費者去認識和了解了這個品類。

第二個,我覺得是在營銷層面。你看我們造節這個事,其實在餐飲行業去造節的不是特別多,真正把一個節持續做下去的就更少了。我覺得餐飲造節這塊,我們是起了一個積極帶頭作用。

第三個,就是從社會責任來說,我們從2019年的1家店到現在300多家店,爲社會創造了1萬個就業崗位。同時我們持續在做公益,到現在已經做了將近20期的公益活動,主要做的是鄉村教育,就是貧困地區、留守兒童的相關教育。我們會提供一些文具、書本,甚至於一些圖書角的捐贈、操場的完善,等等。這一來是讓那些孩子們感受到關懷;二來讓他們在外面的父母放心,知道有這樣一些社會群體去關注他;三來讓企業內部的夥伴去感受到企業對社會的責任,讓他在這個企業更有歸屬感,更愿意在這個企業去發展。

第四個,從精細化管理的角度來看,我覺得我們應該多多少少帶動了整個行業的高效率的精細化管理。

Q:精細化管理具體指的是什么?

A:第一個,從人才發展的角度來講,怎么去注重培養人才;第二個,從運營的精細化來講,怎么樣去注重顧客的體驗;第三個,從產品的結構和效率來講,如何去優化我們的效率。

我們在對外傳播或者行業分享時經常會去講這些事情,實際上也是在影響整個行業,起了一個帶頭和示範作用。

Q:效果怎么樣?

A:效果它是分階段的,比如說我們一开始的時候效果會很非常好,因爲做的人特別少;當你去傳播,去讓更多人一起做的時候,它的效果就減弱了。但從未來的角度來講,它肯定是持續去精進的。本質上我覺得企業到了一定的階段,它就是組織效率的競爭。

6 湘菜未來一定是大衆化的

Q:湘菜這兩年發展得很快,您覺得有哪些原因?

A:湘菜它本身下飯,有成癮性,口味的包容度比較高,顧客對這個品類的認知和接受度是比較廣泛的。在這個維度上,湘菜具有一定的廣譜效應。

Q:這些特點好像川菜也都有?

A:那是因爲川菜沒有一個像蘭湘子這樣的品牌去帶(笑)。另外湘菜還有一個最主要的點是什么呢?它的客單價整體是偏低的,更接近於大衆消費者的需求。雖然湘菜裏面也有人均一兩百的高端品牌,但是大部分它還是人均100以內的。

Q:它的價格比較親民。

A:是的。像現在喫一碗拉面可能都要三四十,但是我在蘭湘子,50塊錢就可以喫一頓正餐,這個對消費者來講還是很值的。

Q:那湘菜目前有什么問題或者說痛點?

A:第一個是產品的同質化比較嚴重;第二個更嚴重的是價格內卷,這樣一些不良競爭可能會把整個市場帶得比較困難;第三個就是規模化之後標准的落地,像我們,如何保證全國300多家店的口碑是一致的,這就是問題。

Q:湘菜未來的發展趨勢會是怎樣?

A:湘菜這個賽道,我覺得未來它一定是大衆化的,高端的湘菜品牌會越來越難。根據目前的經濟形勢和國家的政策來講,通過相關渠道和平台的數據來看,川湘菜它本身主流的消費人群,就是人均40—60、60—80元。從今年整個平台的大數據來看,人均超過120元的湘菜品牌是持續在關店的,新增的幾乎很少。然後集中爆發的,就基本上在40—60元這個賽道,就是我們這個賽道。

那種高端的川湘菜品牌,它可能就會有一定的稀缺性和獨特性,不會大面積發展,也不會再長出特別大的品牌。

在消費者的心裏面,他對各個菜系的代表菜和人均消費,其實是有一定認知的。如果你超越或者顛覆了他那個認知,大概也是沒有市場的。

Q:在營銷方面湘菜能夠有什么突破?

A:營銷它一直是個錦上添花的東西,我覺得更重要的一點還是基於自己品牌的客群,怎么樣給顧客提供更好的體驗,然後說到做到。我覺得,好的營銷就是你說的真正都給顧客做到了

另外現在大家更愿意线上化,但是也要去照顧到那一部分不能或不愿意线上化的顧客的體驗,這個非常重要。營銷就應該在現場。

7 同質化的解決辦法

Q:剛剛說到產品同質化,這個問題有什么辦法解決嗎?

A:我覺得是需要去找一些特色和差異化的點,大家在做的時候,可能90%的產品跟同行是一樣的,但是一定要有10%的產品是有差異的,這是每個企業要去挖掘的點。

Q:這個難度不小。

A:可能大家更多地會聚焦在兩方面,一個是那些經典產品有沒有可能有新的口味,第二個就是你在整個出品形式或者食材上怎么創新。

其實解決同質化的問題,不是說要造一個新的東西出來,它一定是顧客已有認知的一個重新組合,比如說有個A產品和B產品,最後看A、B怎么組合,類似於這種這種差異化。

再有,我的理解,這個差異化它不是簡簡單單從產品那邊去解決的。比如說蘭湘子解決的差異化是什么?就是我不但好喫、性價比高,我還能夠上菜快。

Q:那大家都跟你一樣了怎么辦?甚至還有人比你更便宜、更快,那怎么辦?

A:對,這不光是我們,也是每個品牌都要去思考的。這個時候就要繼續迭代,挖掘新的差異化。

Q:這是不是跟企業的品牌建設有關?

A:有很大關系,就是看從哪個維度去挖掘你自己的優勢和特點。

Q:這個不斷地去挖掘差異化的過程,會不會比較痛苦?

A:談不上痛苦,就比較焦慮吧,因爲你要在一個很廣譜的消費賽道去找自己的差異性。舉個簡單例子,比如說一份辣椒炒肉,你怎么樣去讓消費者覺得你的辣椒炒肉不一樣?是從背景還是從口味,還是從食材或者價格去說?再有,說出來後顧客是不是一定就認?這是一個長久的課題。

Q:壓力大嗎?

A:會比較大。比如說五年前人均50塊錢左右的湘菜賽道,連鎖化運營沒有幾個人做,但是現在大家都在做。並且不光是湘菜,川菜也做,粵菜也做,然後江西小炒、陝菜小炒、雲南小炒等等各種小炒,大家都在做,也都是五六十的客單價。

因爲大家發現蘭湘子成功了,它就是踩着人均50這個賽道成功的,所以都去幹,這個時候競爭就加劇了。那憑什么讓顧客選擇你?憑什么讓顧客持續選擇你?那你就要跳出這個圈子,去做些什么不一樣的。

8 要重點關注和提升經營管理

Q:最後一個問題,在當前這種環境下,蘭湘子能夠逆勢增長,您有什么建議給餐飲同行?

A:我想說有三點:第一個是順應市場變化。現在大家都在焦慮,動不動就感慨內卷啊、太難了啊,其實這些都解決不了問題。行業在變化,經濟形勢在變化,消費者的需求在變化,我們怎么順應這個變化?面對這樣一個變化,我們應該做什么來改變?

第二個是洞察顧客需求。在這個變化的過程中,你的消費群體發生了什么樣的變化?他們需求發生了什么變化?他們對整個的用餐期待又發生了哪些迭代?這個是我們要去洞察的。

第三個是提升經營管理。在這樣一個經濟下行的情況下,各種成本又在增高,我們內部的管理如何去做精細化的優化、迭代?比如說成本,在不同的階段、不同的規模,你在總成本領先這塊要做不同的動作,看怎么樣通過運營效率的提升去優化整個內部成本的結構,怎么樣通過管理讓你的毛利有一些提升的機會點。

未來三年,我覺得特別是第三點,是很多連鎖企業要去關注和提升的重點。如果這個做不到的話,那一定會有一大批企業沒法活下去。


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